當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細內(nèi)容 青梅煮酒，論川啤之英雄-四川啤酒市場各大品牌營銷攻略 作者：白太軍 日期：2010-5-29 字體：[大] [中] [小]

    天下大勢，分久必合，合久必分�？v觀四川啤酒市場格局之演變，亦是如此。90年代末期，藍劍啤酒通過資本運作，一路攻城拔寨，橫貫東西，縱伸南北，直至登上西南啤酒市場霸主寶座，然“螳螂捕蟬，黃雀在后”，藍劍還未享受到兩年太平盛世的日子，2001年就被華潤挾資本優(yōu)勢，借SAB聯(lián)手一舉并購藍劍，至此，華潤終于一統(tǒng)川啤，成為真正的西南啤酒王。可是，天府之國，自古以來便是兵家必爭之地，華潤獨霸天府之后，引來無數(shù)同行對手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年搶灘，2006年金威緊隨其后，2008年青啤高調(diào)入駐，同年燕京也宣布直插川東北南充，2010年百威英博落戶資陽
......短短幾年間，國內(nèi)外知名啤酒品牌齊聚四川，引來一場場腥風血雨般啤酒大戰(zhàn)。
    戰(zhàn)火還在燃燒，硝煙仍在彌漫，今，且效古人青梅煮酒，縱觀巴蜀大地，論川啤之中，誰是英雄？
    內(nèi)外兼修，強勢掌控，雪花持續(xù)引領(lǐng)川啤
    華潤雪花在四川啤酒市場享有70%以上市場份額，同時，通過多年的打造，使四川市場成為華潤雪花中國兩大利潤基地之一。在華潤雪花取得輝煌業(yè)績的背后，蘊藏著哪些高深的營銷方略和神秘的管理密碼？
    一、堅持行業(yè)領(lǐng)導者戰(zhàn)略。多年以來，華潤雪花在四川堅持執(zhí)行“穩(wěn)定川西、突破川東”的營銷戰(zhàn)略，以川西市場為利潤貢獻基地，以川東市場為銷量提升平臺，確保銷量、利潤逐年持續(xù)增長。
    二、引入華潤集團6S管理體系中的預算管理，每年自9月開始，歷時3月，對次年的銷售業(yè)務進行全面預演，做到對次年的銷量、收入精準預估，對次年的費用開支筆筆可控。通過預算管理，使各銷售大區(qū)的經(jīng)營盤子能自成一體，使目標銷量與利潤的達成意識深入人心，促進了整體團隊目標達成的成功機率。
    三、財務管理規(guī)范、嚴格。華潤雪花享有科學的、成熟的財務管理體系和健全的財務處理流程，確保了企業(yè)持續(xù)健康運營。
    四、組建了遍布全川的專業(yè)銷售機構(gòu)，分業(yè)務團隊和促銷團隊兩部份，其銷售機構(gòu)之龐大，在啤酒行業(yè)尚無出其左右。華潤雪花銷售團隊之所以稱為專業(yè)，是由于華潤雪花擁有成熟的培訓機制，其培訓方式分為“傳幫帶和專業(yè)培訓”兩種，新入職員工由直接上級或老同事傳授工作經(jīng)驗和技巧，同時其銷售人員每年都會得到一至兩次集中的專業(yè)培訓。華潤雪花還與電子科大聯(lián)辦MBA學習班，每兩年組織一次，通過選拔的方式，將企業(yè)有培養(yǎng)價值的核心員工輸入“黃埔軍�！�，為華潤雪花沉淀出一大批優(yōu)秀的管理人才。
    五、采用系統(tǒng)的營銷管理工具。華潤雪花長期堅持使用的營銷管理工具包括年度營銷業(yè)務計劃與月度營銷計劃，年度營銷計劃可謂之營銷戰(zhàn)略，月度營銷計劃則是年度營銷業(yè)務計劃的分解，可謂之營銷戰(zhàn)術(shù)。通過兩項工具的使用，可確保每一縣級市場營銷策略清晰、系統(tǒng)、緊貼市場。
    六、推行精細化的營銷管理理念，且與時俱進，不斷升華。2008年，華潤雪花首創(chuàng)9檔17場所153細分的市場分析工具，支持將市場容量高度精準地拆分到各類價格細分與各類銷售場所，確保華潤雪花能將啤酒線下營銷戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到淋漓盡致。2010年，華潤雪花再次首推行動計劃管理工具，對銷售人員改結(jié)果考核為過程考核，進一步促進績效考核的公平、公開、公正，有效規(guī)避銷售人員在銷量考核壓力下產(chǎn)生的負面市場作用力。
    七、堅持雪花品牌全國推廣戰(zhàn)略，歷時數(shù)年，成功實現(xiàn)將收購的地方品牌藍劍、綠葉等全面轉(zhuǎn)換為雪花，地方品牌僅維持型保留于低價農(nóng)村細分，呈側(cè)翼輔助之勢。
    八、中高檔品牌推廣創(chuàng)意新穎、延續(xù)得當。由于雪花品牌屬全價格細分進入，為規(guī)避低價定位與高檔定位難以同時存在的潛在風險，華潤雪花自2005年開始，在中高檔酒中，開發(fā)了“勇闖天涯”子品牌，為傳播“挑戰(zhàn)、進取”的品牌內(nèi)涵，華潤雪花自2005年開始與Discovery亞太電視網(wǎng)中國探索頻道合作，已連續(xù)5年開展大型品牌推廣活動。2005年雅魯藏布大峽谷探索、2006年探源長江之旅、2007年遠征國境線、2008年極地探索。2009年喬格里峰攀登。2010年重溫長征之旅。而作為雪花高端拳頭產(chǎn)品-雪花純生，華潤雪花早已成功將其打造成四川高檔啤酒的代名詞，其單品銷量逐年呈倍增之勢。
    九、拓展精制酒細分，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。華潤雪花通過增加中高檔餐飲控場、人員促銷、小工促銷等多種手段，堅持推廣精制酒，同時對各價格細分主銷產(chǎn)品通過新品置換、促銷高價位產(chǎn)品間接內(nèi)部置換等方式，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而提高利潤水平。
    十、堅持推行渠道改革，為全川格局的鞏固打下堅實基礎(chǔ)。在啤酒業(yè)界，唯華潤雪花將營銷4P之渠道玩轉(zhuǎn)大江南北。在華潤雪花掌門人王群先生的渠道改革6大目標(覆蓋率、效率、優(yōu)勢地位、物流可控、共同成長、渠道壁壘)指引下，華潤雪花早在2006年，果斷對成都市場率先實施渠道改造，成功實現(xiàn)銷售渠道的自我超越，此舉一度成為業(yè)界佳話，流傳至今。在其后的幾年間，華潤雪花分別對全川大部份二級市場和小部份縣級市場成功實現(xiàn)渠道改革。
    十一、前瞻性兩次成功提價。2002年，華潤雪花并購藍劍后，競爭格局得以緩解，華潤雪花當機立斷，對全線產(chǎn)品實行提價，一舉培育出四川啤酒未來數(shù)年豐碩市場資源。2007年，啤酒原輔材料上漲，華潤雪花再次“敢為天下先”，在面臨競爭對手不確定的價格策略形勢下，仍然果斷地進行了率先提價，爾后，主要行業(yè)對手都紛紛跟進，使行業(yè)利潤得以基本維持。
    十二、線下促銷靈活及時、豐富多樣。華潤雪花在多年以來面臨激烈的競爭形勢下，采取了靈活豐富的線下渠道與終端促銷，不僅有效地對渠道終端形成了壁壘，且不斷培育出越來越多的雪花“鐵桿粉絲”二級經(jīng)銷商。
    華潤雪花集資本優(yōu)勢走并購之路，一路高歌猛進，成為行業(yè)領(lǐng)導者，遙遙領(lǐng)先于競爭對手，然后憑借專業(yè)團隊優(yōu)勢、系統(tǒng)營銷與系統(tǒng)作戰(zhàn)風格，持續(xù)有效抵制住了各路競爭對手的瘋狂進攻，強勢掌控著行業(yè)總體格局，但華潤雪花也并非常勝將軍，其南充廣安一線，最近數(shù)年卻是份額持續(xù)下滑，而今，燕京南充投產(chǎn)后，華潤雪花南充大片宣告整體失守，相鄰巴中、廣安、達州、廣元、遂寧等區(qū)域市場，也似大廈將傾，搖搖欲墜。以小見大，居安思危，是什么原因促使龍虎之師的華潤雪花也會陷入川東危機呢？
    一、產(chǎn)品開發(fā)呆板遲緩，品牌修復力不從心。南充市場的持續(xù)下滑，病因在于品牌負面危機，可嘆亦復可悲的是，華潤雪花似乎至今不愿承認自家病癥。實際上當品牌出現(xiàn)負面口碑的時候，并不是就完全回天乏術(shù)，如果適時找準負面?zhèn)鞑サ母�源，及時調(diào)整產(chǎn)品，開發(fā)能引導消費者以全新角度審視的新產(chǎn)品(用新的產(chǎn)品賣點吸引消費者的注意力，逐漸淡化之前的品牌負面印象)，以產(chǎn)品差異化策略進行自救，是完全可行的。所謂品牌最終表現(xiàn)于產(chǎn)品，欲救品牌，當先成功打造產(chǎn)品。但華潤雪花的新品開發(fā)之呆板，在行業(yè)內(nèi)當屬翹楚，聽說源自于玻瓶成本等生產(chǎn)成本制約，可令人不解的是，如果市場丟失，何談生產(chǎn)成本？
    二、銷售團隊工作激情普遍不高。有調(diào)查驚人地表明，作為啤酒行業(yè)領(lǐng)導者的華潤雪花，其銷售團隊工作激情普遍低下。進一步剖析，發(fā)現(xiàn)工作激情不高源自薪酬體制與晉升機制問題，華潤雪花的一線銷售各級人員，其年薪普遍較啤酒行業(yè)其他一線品牌低。同時，華潤雪花在對各類型市場人員下達績效工資考核目標時，考核原則不盡合理，結(jié)果造成高份額市場人員越干越有勁，低份額市場人員越干越消極。另一方面，華潤雪花銷售系統(tǒng)人員數(shù)量較多，導致員工晉升通道不暢通，據(jù)業(yè)界戲傳，雪花啤酒的銷售助理轉(zhuǎn)正比考公務員難，雪花啤酒的銷售代表升主管，比升局長難。雪花啤酒的主管升經(jīng)理，比升縣長難。雪花啤酒的經(jīng)理升高管，則比升省長難。
    三、復雜而冗余的銷售業(yè)務管理工具對一線業(yè)務形成拖累。據(jù)傳，華潤雪花的前線業(yè)務人員每月需要花費過半的時間在辦公室填報表格或其他文案工作，華潤雪花的銷售業(yè)務管理工具之復雜由此可見一斑。關(guān)于表格的填報，華潤雪花內(nèi)部民怨沖天，但雪花管理層似乎并不認同基層的抵觸，表格有增無減，特別是2010年，大有“洪水決堤，一泄千里”之勢。其實，企業(yè)的管理深度，應與組織構(gòu)架相協(xié)調(diào)，否則，容易出現(xiàn)“本末倒置”，讓業(yè)務人員成天足不出戶，弱化市場行為。同時，啤酒銷售工作絕非航天技術(shù)，其工作“精細化”是受到一定程度的客觀限制的，應主抓策略和推進，不宜設(shè)置過多的過程管理工具，避免過于形式主義。
    四、財務體制制約銷售業(yè)務。華潤雪花所有市場投入都需要經(jīng)銷商先行墊支，然后由廠方給經(jīng)銷商報銷費用，但費用的兌現(xiàn)，需要經(jīng)銷商在提貨時，以降價方式分期兌現(xiàn)，完全兌現(xiàn)時間上要10-12個月甚至更長的時間。在競爭加劇的情況下，廠方市場投入越多，經(jīng)銷商墊支則越多，而受華潤雪花報銷機制所限，經(jīng)銷商資金占用現(xiàn)象特別嚴重，啤酒屬銷售利潤率不高的行業(yè)，如果資金周轉(zhuǎn)慢了，則投資人的投資回報率勢必極其低下，如此，經(jīng)銷商自然激情不高，甚至消極對待市場，進而導致終端網(wǎng)點丟失，份額下降。
    五、定價策略與費用投入相互制約，即企業(yè)收支運營模式錯誤。華潤雪花采取了高出廠價，高利潤回報，高費用投入的運營模式。這種模式，看似企業(yè)賺足了利潤，對費用投入高度可控，可進一步分析，發(fā)現(xiàn)漏洞較多，首選分析定價策略，華潤雪花采取了高出廠價模式，同樣零售6元的產(chǎn)品，雪花的總渠道利潤可能只為5-8元，但諸如燕京、金威、重啤等競爭產(chǎn)品，其渠道利潤一般可達10-20元，如此，可以很清晰地看出，雪花的渠道推力勢必遠遠低于競爭對手，甚至渠道成員可能由消極變?yōu)榉艞�，即渠道變逃，轉(zhuǎn)向經(jīng)營競品，此于競爭不利。其次，在新的競爭格局下，華潤雪花在每一市場的費用投入都極其巨大，費用投入大了后，就需要健全、復雜的監(jiān)督機制，就需要有大量的人員參與環(huán)節(jié)監(jiān)督，如此一來，相當于增加企業(yè)的用工數(shù)量，而大額的費用投入，在華潤雪花的財務體制下，勢必會給經(jīng)銷商形成巨大的資金占用，會加重經(jīng)銷商負擔與消極情緒。更可怕的是，華潤雪花的薪酬水平不高，在大量的費用投入市場過程中，會誘使道德敗壞、缺乏原則性的一線員工觸犯財經(jīng)紀律，相當于催生了貪污與腐敗。鑒此，華潤雪花非常有必要調(diào)整現(xiàn)行定價策略與費用投入的運營模式，適當調(diào)低出廠價，讓利于經(jīng)銷商，同時減少廠方費用投入，改由經(jīng)銷商投入，進而可減少廠方人員，縮減業(yè)務流程，提高工作效率，還可激勵渠道，規(guī)避渠道變蕩，嚴明銷售人員財經(jīng)紀律，減少“觸紅線”事件發(fā)生。
    六、體制問題與戰(zhàn)略危機。華潤雪花是一家大型企業(yè)，在管理模式與銷售策略的改變上，極不靈活，這一點，不僅體現(xiàn)在其經(jīng)銷商費用報銷財務體制，也包括集團每年下達的財務指標，還有企業(yè)盈利模式。華潤雪花集團給各省級利潤中心每年下達的利潤指標都是維持或增長，很少尊重市場競爭格局的變化，但事實上，華潤雪花在競爭格局改變時，如果不及時果斷調(diào)整獲利水平的定位，仍然慣性下達高利潤指標，會導致銷售團隊作戰(zhàn)束手束腳，銷售大區(qū)容易陷入“量價”矛盾，在要市場與要利潤之間徘徊不定，從而給競爭對手可乘之機。這種戰(zhàn)略危機可能會導致雪花的某一低價細分被競爭對手占領(lǐng)，也可能導致雪花經(jīng)銷商不堪單件啤酒利潤低下之壓力，出現(xiàn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營等現(xiàn)象。同時，也有可能導致團隊在考核時得分較低，影響收入，進而影響工作激情，人為放任競爭對手輕松發(fā)展，給雪花帶來份額丟失的嚴重不利局面。
    何謂戰(zhàn)略危機？君不見燕京建廠南充，其立足川東北，與成都、重慶形成川渝三足鼎立的戰(zhàn)略意圖十分明顯。燕京進攻所到之處，雪花尚無一地能成功防守，其中關(guān)鍵原因便是雪花無法破解燕京產(chǎn)品的渠道利潤優(yōu)勢。既然不能破解，便應思考策略跟隨，以淡化其優(yōu)勢，實際上，雪花在燕京尚未站穩(wěn)腳跟之際，如能及時調(diào)整策略，相信各級渠道無不拍手稱快，信心暴增，如是，雪花將兵峰正勁，殺一個回馬槍，可有效收復失地，反之，渠道成員基于利潤遞減之壓力，信心漸減，消極維護市場，則會給燕京不斷成長的機會，而因此導致的市場丟失，絕非雪花通過對團隊的管理強化能挽回一二，市場問題一定要用市場手段予以解決。然而，以雪花之管理體制，要改變定價模式，卻比登天還難。說了燕京，再說百威，百威建廠資陽，戰(zhàn)略意圖無非立足川南，直逼成都。以百威之品牌影響力，如能吸收雪花、燕京、青啤之優(yōu)劣勢，制定適用于四川本土的營銷方略，料想未來三五年，其在四川中高檔酒細分的份額提升，定是成功在握。
    營銷重在結(jié)果，做的卻是過程!不論是從結(jié)果看雪花的行業(yè)地位，還是從過程看雪花的團隊與營銷戰(zhàn)術(shù)，雪花都是當之無愧的川啤英雄。
    低調(diào)入川，高調(diào)出擊，燕京在川東后來者居上
    燕京是除雪花外，第一個在川內(nèi)形成氣候的一線品牌，在金星入川失敗，金威作為不大，青啤多年未果的灰暗形勢下，燕京僅用了一年時間，就成功占據(jù)南充片區(qū)市場壟斷地位，成為業(yè)界神話。燕京成功的背后，可謂是聚齊了天時、地利、人和!
    一、燕京建廠選址極具英明。燕京進入四川，避開了競爭激烈的成都，選擇川東北經(jīng)濟政治文化中心---南充，南充市場啤酒容量較大，燕京以此為基地，退可保川東北，進可取成渝，此為地利！燕京建廠時機，恰為雪花份額六年持續(xù)下滑的最低谷，且當時的行業(yè)老大山城內(nèi)亂已生，產(chǎn)品價格一片混亂，為燕京的進攻切入提供了空隙。此為天時！
    二、、創(chuàng)造良好的政府公共關(guān)系。燕京在南充市場充分發(fā)揮了本地建廠優(yōu)勢，通過企業(yè)與政府的溝通協(xié)調(diào)，達成了政府指定接待用酒的合作共識，通過對政府的會議及消費領(lǐng)袖贈酒，培育了廣大的政府消費群體。據(jù)傳，政府為扶持燕京做大做強，甚至曾安排人員到市場上向經(jīng)銷商宣貫銷售燕京的好外，以抵制雪花和山城。此為人和！
    三、銷售團隊組建極其成功。四川燕京的銷售總監(jiān)來自雪花原一高層，其中基層銷售團隊70%來自于雪花啤酒，他們對雪花操作模式通曉熟悉，對當?shù)仄【剖袌龀芍癯尚�，開展業(yè)務輕車熟路，工作效率極高。如此種種優(yōu)勢，在后期燕京與雪花的競爭中，確實讓燕京搶盡了風頭。
    四、系統(tǒng)營銷與系統(tǒng)作戰(zhàn)。燕京攻打一個市場，采取了相對系統(tǒng)的營銷組合策略：組建渠道—終端控場--鋪市覆蓋--廣告宣傳提高知名度--終端促銷啟動消費，并能長期堅持，不會因為對手的反擊，而改變策略或放棄策略。系統(tǒng)作戰(zhàn)是啤酒進攻必備條件，這也正是燕京的優(yōu)秀之處。
    五、產(chǎn)品優(yōu)勢明顯。燕京各價位產(chǎn)品，主以白瓶為主，且商標、紙箱設(shè)計精美、高檔，吸人眼球，易于推廣，產(chǎn)品差異化策略運用較好。
    六、通過吸收區(qū)域市場強勢渠道，支持產(chǎn)品高覆蓋�？煜�品營銷最重要因素之一的渠道，被燕京發(fā)揮較好，燕京在南充建廠后，吸引了當?shù)睾芏嗫煜�品�?jīng)銷商關(guān)注，燕京銷售團隊憑借昔日在雪花的商情關(guān)系，快速與雪花及山城在各區(qū)域的最核心渠道達成合作，使雪花與山城在較多區(qū)域一夜之間“銷聲匿跡”。
    七、定價策略十分高明，以高渠道利潤作為核心競爭力。燕京的定價，采取低價高操作模式，其渠道利潤為雪花的2-3倍。燕京以高渠道利潤作為殺手锏，誘使無數(shù)啤酒優(yōu)質(zhì)客戶變向經(jīng)營燕京，此為燕京在四川發(fā)展較為成功最核心的競爭策略，使其所到之處，無不生根發(fā)芽，穩(wěn)定立足。
    八、線下投入力度巨大。燕京在進攻的任何一個市場，都執(zhí)行了高價買店的策略，其控店投入資源力度，為雪花啤酒的3-8倍不等，此舉使雪花廠方人員和雪花經(jīng)銷商十分被動，由此也帶來燕京的控店機會。燕京在獲得終端控場不斷增加的同時，還將雪花拖入利潤深淵，致使雪花的費用投入不得不全線飄升，大幅打低了雪花的區(qū)域市場獲利水平，達到燕京的戰(zhàn)略目的。
    燕京入川兩年以來，取得了驚人的業(yè)績，然而，在四川燕京發(fā)展的過程中，能否持續(xù)地如此順利呢？燕京在南充一戰(zhàn)成名，卻也警醒了雪花，雪花會無時無刻不尋找燕京的死穴所在，以期展開致命反擊。
    一、燕京腹背受敵，存活空間不大。燕京建廠南充，西行60公里便是雪花工廠所在地遂寧，北上100公里便是雪花工廠所在地南部，南下60公里便是雪花工廠所在地武勝，東方仍有雪花工廠所在地達州。在雪花展開四面圍殲的戰(zhàn)略下，燕京未來有可能僅能靠南充行政區(qū)充當主要生存空間。如果雪花痛定思痛，調(diào)整產(chǎn)品策略，重新組建渠道，尋找戰(zhàn)機，再給予狠命出擊，不排除燕京主戰(zhàn)場份額動蕩的可能。
    二、燕京所有進攻區(qū)域，三分盈利，七分虧損。由于燕京在雪花主戰(zhàn)場尋找空間，無品牌優(yōu)勢，無渠道優(yōu)勢，只能靠巨額的市場投入與雪花展開肉搏戰(zhàn)，每一個終端售點的獲取，都是用費用堆砌出來的。而稍微能支持燕京銷量增長的則是農(nóng)村市場，但燕京在進攻區(qū)域，農(nóng)村主銷原麥，此產(chǎn)品燕京廠方出廠價不足17元，獲利能力很低。
    三、燕京經(jīng)銷商耐力考驗難耐三年。燕京經(jīng)銷商面臨雪花全體經(jīng)銷商反擊，過程是痛苦的，其恒心與毅力，值得考驗。雪花在防守時，會強行封鎖流通環(huán)節(jié)，將燕京圍殲到點上，使燕京不能面上起勢，如此，燕京經(jīng)銷商所賺利潤，多是在餐飲終端點上，但餐飲終端涉及費用投入，所以燕京經(jīng)銷商短期內(nèi)難以享受到面上流通產(chǎn)品帶來利潤。在競爭的過程中，如果燕京經(jīng)銷商第一年不盈利，第二年微利，第三年薄利，不知燕京經(jīng)銷商有幾人能長期堅持下去？經(jīng)銷商的消極或變動，勢必影響品牌在區(qū)域市場的成長。
    四、燕京的市場拓展與內(nèi)部管理不同步。在燕京銷量急劇增長的同時，燕京內(nèi)部管理有可能保持不了同步，如此，可能會對燕京形成負面拖累。
    五、燕京的銷售團隊受到重創(chuàng)。成也團隊敗也團隊，時間會改變一切，燕京的銷售團隊現(xiàn)在有激情，不一定持續(xù)有激情，尤其是燕京的管理模式是總部僅要銷量與利潤，總部與分公司之間沒有系統(tǒng)的管理指引情況下，分公司的團隊穩(wěn)定會受到未來不可預知的因素干擾，可能產(chǎn)生動蕩。
    四川燕京經(jīng)營盤子雖小，但所到之處，無一不大放異彩!是故，燕京亦可謂之川啤英雄!
    水土不服，表現(xiàn)平淡，青啤伐蜀之路艱難
    青啤身為中國啤酒第一品牌之尊，入駐四川兩年有余，卻似因“水土不服”，市場表現(xiàn)平淡。青啤雖有品牌優(yōu)勢，但在四川各區(qū)域沒有同步展開進攻，產(chǎn)品組合相對單一，沒有具備價格競爭優(yōu)勢的城區(qū)流通產(chǎn)品和農(nóng)村產(chǎn)品，不足以吸引優(yōu)質(zhì)渠道加盟，因無強勢渠道支撐，故不能解決高覆蓋。同時，青啤品牌推廣與線下促銷搭配不當，強推廣，輕促銷，在雪花主以促銷著稱打市場的四川，青啤既無促銷優(yōu)勢，又怎能支持渠道長期穩(wěn)定經(jīng)營，是以渠道常發(fā)生變化，進而形成惡性循環(huán)。加上青啤四川廠方人員變換也較為頻繁，更增加了經(jīng)銷商的不信任。
    如此來看，青啤在川要謂之以英雄，還尚需時日!
    淪落農(nóng)村低價酒，金威難有大作為
    金威啤酒在2007年投產(chǎn)之后，面上沒有系統(tǒng)作戰(zhàn)，區(qū)域發(fā)展參差不齊，而時下份額最高的縣級區(qū)域閬中市場，如今其地位也早已不復存在，值得慶幸的是，金威在求生存的過程中，尋求到雪花的薄弱細分--農(nóng)村低價酒，于是，金威自2009年開始，針對金威新生活開展“開蓋有獎”+“開箱有禮”雙重促銷活動，并讓經(jīng)銷商大量做店招，以提高品牌知名度。經(jīng)過一年多以來的拓展，金威在四川部份區(qū)域市場的農(nóng)村得以持續(xù)生存，2010年，金威繼續(xù)堅持做“開蓋有獎”+“開箱有禮”雙重促銷活動，確保了促銷策略的延續(xù)性，由于該促銷活動在2009年執(zhí)行過程中，受到農(nóng)村消費者的好評，故2010年金威在農(nóng)村的覆蓋有所增長。
    即便如此，金威雖銷量與利潤漸有改觀，然而，從四川市場面上看，金威尚不足以位處英雄之列。
    是故，觀川啤之英雄，唯雪花與燕京耳。 


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